Les images perçues par les acteurs de l'entreprise

L'approche systémique a permis de prendre conscience l'interaction des différents acteurs de l'organisation  . Ainsi, le système-entreprise a-t-il pu se constituer en proposant d'envisager chacun des " partenaires " de l'organisation comme faisant partie d'un tout en interdépendance avec les autres. L'architecture la plus simple consiste à envisager globalement le système-entreprise à partir de chacun de ses constituants fondamentaux : la direction, le personnel, les fournisseurs, les sous-traitants et tous les partenaires techniques ou commerciaux, les clients ou prescripteurs, les actionnaires ou sociétaires et les citoyens.

Chacun de ces acteurs du système-entreprise va percevoir une image réelle et une image symbolique de l'identité qui lui sera totalement spécifique.

Figure 6. Images perçues par les acteurs du système-entreprise :

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Le schéma ci-dessus accorde une grande place à l'image perçue par la direction de l'entreprise ou de l'organisation. La direction est en effet le lieu où, quel que soit par ailleurs le type de structure hiérarchique mise en place, doivent converger toutes les autres perceptions. La direction est à la fois la garante et l'expression de l'identité mais aussi le creuset dans lequel se fondent l'intégralité des autres images. Si elle est compétente ou efficace, elle sait les intégrer, les catalyser ou les transcender en construisant une stratégie d'image à la hauteur des enjeux ; si elle est incompétente, elle se contentera de visions parcellaires et éclatées.

L'image perçue par la direction est la résultante de sa propre perception, déterminée par l'IPT de l'encadrement aux composantes de l'identité (valeurs, traditions, savoir faire, rentabilité, efficacité, etc.) et de la perception médiée ou médiatisée des images perçues par les autres acteurs (personnel, fournisseurs, clients, actionnaires). Pour être fidèle à la réalité, cette résultante devrait être dynamique, c'est-à-dire qu'à tout moment, la direction devrait connaître l'état des variables de mesure des images de chacun des acteurs. Ce qui supposerait des capteurs sensibles, fidèles et précis en grand nombre et une capacité d'intégration rapide - en temps réel - de nombreuses variables. On retrouve là une des caractéristiques classiques des échanges d'informations au sein des systèmes, ce qui renvoie aux nombreuses études déjà menées sur ce thème en sciences de l'organisation.

La stratégie d'image

Il découle de ce qui précède que ce qu'il est convenu d'appeler la stratégie d'image du produit, de la marque ou de la firme va devoir intégrer toutes les images perçues par les différents acteurs de l'entreprise ou de l'organisation pour déterminer une image voulue, selon le vocabulaire managérial consacré.

L'élaboration stratégique doit être avant tout interactive et se baser sur les deux points cardinaux que sont la cohérence et la permanence, et c'est évidemment là que la théorie distanciatrice peut permettre d'avancer à grands pas.

Pour percevoir une image suffisamment nette, la direction devra activer fortement son pôle IPT, en se mettant à la place de chacun des acteurs importants, depuis certaines catégories de personnel  , jusqu'aux fournisseurs, et bien entendu aux cibles ou aux clients et aux actionnaires ou sociétaires.

La fécondité de la théorie distanciatrice apparaît immédiatement : si la direction décide de se mettre à la place d'un acteur ou d'un partenaire en pratiquant en fait une projection alors qu'elle devrait prendre garde à n'effectuer qu'une identification, l'ensemble de la démarche, malgré des intentions louables et des objectifs bien définis, ne fournira aucun résultat exploitable. Les cadres auront projeté leur ego au lieu de s'être vraiment identifiés avec les acteurs. L'intérêt de la théorie distanciatrice se manifeste une seconde fois : la connaissance des profils distanciateurs et identificateurs de chacun des membres de la direction permettra de confier cette tâche d'identification à ceux qui seront les plus aptes à la remplir et d'obtenir ainsi des résultats plus fiables  .

Si la réception des images actionne l'IPT, l'émission d'une stratégie va faire appel à l'ADI car l'objet même de la stratégie consiste justement à acquérir une distance suffisante avec la réalité (ou avec le symbolique) pour effectuer les bons choix au bon moment. L'ADI va permettre de " trier " parmi l'ensemble des images réelles et symboliques celles qui ont une portée suffisante, et elle va aussi apporter un gage de permanence en intégrant, après mise à distance nécessaire, les constituants les plus forts de l'identité. Comme l'IPT permettait de mieux se mettre à la place  des acteurs cruciaux, l'ADI réduira l'influence du poids de l'identité symbolique. Elle " décrassera " la perception globale de la direction en accroissant sa capacité à mieux capter les petits signaux, les micro-informations que l'omniprésence de l'identité cache de par sa masse. En d'autres termes, l'ADI va réduire le bruit parasite de l'identité en la filtrant pour mieux percevoir les informations vitales, puis de les synthétiser en cohérence les unes avec les autres. La remarque effectuée à propos du double niveau d'intervention de la théorie distanciatrice se vérifie encore une fois : la bonne connaissance des profils identificateurs et distanciateurs permettra de confier cette tâche aux cadres les plus aptes à la distanciation dialectique  .

Ainsi définie, la stratégie doit fournir des résultats meilleurs, à condition de ne pas oublier de la décliner sur chacun de ses terrains : positionnement du produit, de la gamme, de la marque ou de la firme ; qualité, marketing, management, ressources humaines, formation, recherche & développement, prospective, force de vente, service après vente et avant vente, etc  .

L'image voulue

Il découle de ce qui précède que la stratégie a pour mission essentielle de déterminer une politique susceptible de faire évoluer l'ensemble des images perçues, et à terme de modifier certaines caractéristiques de l'identité. Pour y parvenir, l'image voulue doit se décliner vis-à-vis de chacune des cibles externes et internes.

L'image réelle perçue par le personnel sera déterminée par la communication interne traditionnelle, associée s'il y a lieu à la communication sociale  , voire à la communication de crise. Le management participatif sera évidemment lui aussi sollicité. Toutes ces actions, même si elles s'adressent de préférence à l'image réelle possèdent néanmoins une composante plus ou moins forte d'image symbolique alors que d'autres actions comme par exemple la décoration intérieure et extérieure (le design d'environnement) ou la signalétique interne agissent plus directement sur le symbolique.

La communication institutionnelle et les relations publiques concerneront les fournisseurs et les partenaires, tandis que le service après vente, la communication de crise, la publicité, la communication institutionnelle, le mécénat (sponsoring) et le conditionnement (packaging) traiteront des images perçues par les clients. La communication financière, la communication dite de crise et les relations publiques concerneront plus particulièrement les actionnaires ou les sociétaires.

Naturellement, toutes ces actions seront soigneusement coordonnées en fonction de la stratégie de communication globale de l'entreprise ou de l'organisation ; ce sera même là une des tâches essentielles des responsables ou conseillers en stratégie de communication.

Le départ pour un nouveau cycle

La cyclicité de cette approche paraît évidente puisque la stratégie d'image vise à modifier rapidement l'image perçue par chacun des acteurs et faire en sorte que graduellement, par dépôts successifs ou par décantation, les évolutions volontaires débouchent sur une co-évolution de l'identité réelle et/ou symbolique qui, à son tour, générera un nouveau cycle.

Figure 8. Cycle de l'identité et de l'image dans une entreprise :

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